Il Sustainability Manager si trova in una posizione privilegiata per colmare il divario che ancora esiste tra digitale e sostenibilità all’Interno delle organizzazioni, ponendosi come figura capace di far dialogare le diverse funzioni in modo da aiutarle e orientarle verso processi di innovazione digitale fondati (e non solo informati!) sulla creazione di valore economico, sociale e ambientale.
Leggi l’articolo di Laura Maria Ferri qui sotto, oppure da pag. 6 di CSRoggi Magazine – Anno 11, n. 3 – Giugno/Luglio 2026
Laura Maria Ferri – Professoressa Associata, Facoltà di Scienze Politiche e Sociali, Università Cattolica del Sacro Cuore
La sostenibilità sta davvero morendo? Il Pacchetto Omnibus (un insieme di proposte legislative che modificano le regole europee in materia di sostenibilità, ndr) ha rallentato gli obblighi previsti da CSRD e CSDDD, ma possiamo davvero dire che le aziende non sono più tenute a gestire la dimensione ambientale e sociale? E vero: lo “Stop-the-clock” ha rinviato gli obblighi di rendicontazione, ridotto il numero di imprese coinvolte e attenuato in modo sostanziale gli impegni di Due Diligence. Decisamente non poco.
Forse, però, la narrativa è stata un po’ forzata e l’Omnibus è stato il pretesto per molte imprese per proseguire con i modelli di business-as-usual, scelta sicuramente più facile ed economica, ma incapace di innovare e adattarsi ai cambiamenti. Per dirla con le parole di un’amica manager della sostenibilità “avranno anche tolto la rendicontazione, ma io devo comunque vedermela con altre mille questioni tutti i giorni”.
Infatti, la Commissione Europea ha continuato a parlare di sostenibilità – almeno, di alcune sue dimensioni – solo che a un livello più tecnico e operativo: la transizione energetica, la decarbonizzazione, il waste management e l’economia circolare, l’ecodesign per prodotti sostenibili (ESPR), i regolamenti sugli imballaggi (PPWR), il Pay Transparency, le tematiche di parità e inclusione. La sostenibilità, dunque, non è scomparsa, sta assumendo forme più mainstream, che entrano in modo più puntuale nei processi operativi, nei modelli di business e nelle linee di sviluppo. Meno diretta ed esplicita, forse, ma, a mio avviso, più strategica e pervasiva.
Parallelamente, la Commissione Europea ha lavorato e investito nella propria agenda tecnologica, attraverso strumenti normativi e programmi dedicati alla trasformazione digitale, IA, cybersecurity e infrastrutture digitali. Inevitabile l’incontro tra i due ambiti, da cui l’introduzione del concetto di Twin Transition nel 2019, a indicare come trasformazione digitale e sostenibilità non possano considerarsi due fenomeni paralleli, ma due elementi di un unico processo di cambiamento da cui dipendono la competitività e lo sviluppo socio-economico dell’Unione.
Su queste basi si è sviluppato l’Executive Master in Innovability® Management di ALTIS – Graduate School of Sustainable Management dell’Università Cattolica del Sacro Cuore e da qui, riprendo alcune riflessioni frutto di questi anni di direzione scientifica.
La Twin Transition
Nonostante, come detto, siano passati sette anni da quando la Commissione Europea ha riconosciuto l’importanza della Twin Transition, molte imprese continuano a gestire le due agende – digitale e sostenibilità – separata- mente: i team spesso non si parlano, non si prevedono progetti e risorse congiunti, priorità e obiettivi spesso confliggono. Il risultato è che la tecnologia magari migliora il risultato, ma genera inefficienze o danni lungo i processi e la sostenibilità, nel migliore dei casi, interviene a posteriori per tamponare il danno; o, al contrario, che la sostenibilità senza supporto tecnologico perde l’opportunità di estendere i propri vantaggi o migliorane l’efficacia.
Eppure, la relazione tra digitale e sostenibilità è oggi sempre più stretta ed evidente. Ne sono esempi, negativi, l’impatto socio-ambientale di gigafactory e data center, essenziali per sostenere la competitività tecnologica, ma altamente energivori, generatori di calore e con rilevanti impatti sullo sviluppo dei territori; o le implicazioni etiche e cognitive del l’utilizzo degli strumenti di IA, che impattano sui comportamenti, sullo sviluppo neurologico e sulla capacità di apprendimento delle persone. Esempi positivi, invece, vengono dalle imprese che investono milioni di euro nella digitalizzazione delle infrastrutture elettriche, utilizzando sensoristica, machine learning e computer vision per la manutenzione predittiva e la resilienza ai cambiamenti climatici; o, ancora, i progetti che sviluppano piattaforme o dispositivi robotici a supporto dell’inclusione, attraverso l’abbattimento di barriere fisiche e cognitive; o l’utilizzo di loT, sensori e machine learning per la prevenzione degli infortuni sul lavoro e il miglioramento del benessere e della salute dei lavoratori.
Gli esempi mostrano che l’integrazione tra digitale e sostenibilità è un dato di fatto, non una possibilità, e come tale non può essere ignorata.
La Twin Transition richiede un approccio sistemico e integrato, capace di far emergere e governare le interconnessioni e le interazioni all’interno dell’organizzazione e tra l’organizzazione e il suo ambiente di riferimento, in quanto le attuali tecnologie inevitabilmente determinano cambiamenti e impatti sulla dimensione sociale e/o ambientale e, insieme, generano ricadute spesso ambigue sulle performance. Il recente caso Ford ne è una dimostrazione: dopo aver effettuato un ingente investimento per integrare I’IA nei propri processi produttivi, con il conseguente licenziamento di lavoratori, l’analisi dei dati del sistema qualità ha fatto emergere un peggioramento delle performance, inducendo l’azienda a richiamare 300 lavoratori “exper/enced”. Il problema non risiedeva negli strumenti adottati, ma, stando alle dichiarazioni, dal non aver considerato il valore della conoscenza e esperienza dei lavoratori.
Allora il Sustainability Manager si trova in una posizione privilegiata per colmare il divario che ancora esiste tra digitale e sostenibilità all’interno delle organizzazioni, ponendosi come figura capace di far dialogare le diverse funzioni in modo da aiutarle e orientarle verso processi di innovazione digitale fondati (e non solo informati!) sulla creazione di valore economico, sociale e ambientale. Il suo ruolo diventa allora quello di proporre la sostenibilità come criterio che orienti la progettazione, l’adozione e la governance delle tecnologie affinché non vadano a discapito delle risorse naturali, delle persone e delle comunità; dall’altro lato, il Sustainability Manager deve rendere le tecnologie digitali leve per raggiungere obiettivi ambientali e sociali, sfruttando potenzialità inimmaginabili anche solo pochi anni fa.
Costruire nuovi modelli di sviluppo
Riprendendo gli esempi precedenti, questo significa sviluppare programmi di formazione per insegnare il corretto utilizzo delle tecnologie, per evitare dipendenze o perdita di capacità (es. problem-solving o intelligenza emotiva); contribuire a identificare nuove soluzioni tecnologiche in linea con requisiti ambientali sempre più stringenti; dialogare con la funzione tecnica per capire come poter applicare le nuove tecnologie per facilitare l’accesso a prodotti e servizi da categorie fragili precedentemente escluse.
La vera sfida non è affiancare digitale e sostenibilità, ma costruire nuovi modelli di sviluppo in cui queste procedano nella stessa direzione e si orientino verso la possibilità di contribuire alla costruzione di un bene comune che sappia valorizzare l’innovazione come opportunità di crescita socio-economica e la sostenibilità come possibilità che questa sia sempre più inclusiva e capace di perdurare nel tempo.
E qui chiudo, riprendendo le domande con cui abbiamo salutato i partecipanti alla terza edizione del Master: quale contributo vogliamo dare al mondo? A cosa daremo priorità quando affronteremo i trade-off determinati dalla trasformazione digitale? Come definiremo l’equilibrio tra vantaggi e rischi sociali, ambientali, etici, economici alla base dei processi innovativi e delle trasformazioni che porteremo nelle nostre organizzazioni?
(17 luglio 2026)
Leggi altri articoli da CSRoggi Magazine – Anno 11, n. 3 – Giugno/Luglio 2026