L’ Italia è per noi, da sempre, un core market (mercato di punta), su cui continueremo a investire». Nei giorni dei cieli europei sconvolti dallo scoppio del coronavirus, il messaggio dell’amministratore delegato di easyjet, Johan Lundgren, arriva forte e chiaro. «Lo mostrano, per esempio, i due nuovi Airbus 320 che saranno basati, per l’estate, a Malpensa e Napoli, che raggiungerà Venezia per numero di aerei. Perché Napoli? Vediamo possibilità di crescita», dice il ceo a L’Economia. E quindi, mentre l’emergenza impone cautela nelle previsioni e spinge misure straordinarie per uno dei settori su cui il Covid-19 sta avendo più impatti, è importante continuare a guardare avanti.
Certo, la Iata, forse con ottimismo, ha stimato globalmente un calo di circa 30 miliardi di dollari nei ricavi dei vettori. In Europa, già lunedì scorso, durante il primo vero giorno di emergenza in Italia, il sottoindice Stoxx6oo Travel&Leisure è affondato di oltre il 5%.
C’è chi, come Lufthansa e Klm, annuncia misure di austerità. Chi, da British Airways a Finnair, lancia l’allarme sul calo dei profitti. E si tagliano rotte. Venerdì anche la britannica easyjet ha fatto sapere che sarà costretta a cancellare alcune frequenze, visto «il significativo calo della domanda e dei fattori di riempimento da e per le nostre basi del Nord Italia. Inoltre, stiamo assistendo a un indebolimento della domanda anche negli altri mercati europei in cui operiamo».
Dall’Italia, l’attenzione si sposta verso nuovi Paesi, visto anche l’aumento dei contagi in Francia e in Germania. «Abbiamo attivato un gruppo di lavoro che si riunisce quotidianamente per garantire l’efficacia di tutti i nostri processi e politiche. Le procedure sono simili a quelle sviluppate durante l’epidemia di Sars e altre emergenze sanitarie globali», dice la compagnia, che non ha comunque in piano tagli di personale dovuti alla crisi Covid-19. Ridurre i costi sarà possibile con la sospensione del reclutamento, di incrementi retributivi e di progetti non critici.
Resilienza
La parola d’ordine, con l’estate alle porte e i mercati fissi sul segno «meno», è resilienza. Concetto non estraneo all’azienda guidata da Lundgren, al timone da poco più di due anni. Porta la sua firma, infatti, l’Operational Resilience programme, studiato per prevenire gli episodi di disruption: aerei che rimangono a terra, ritardi, e tutto ciò che ha impatti negativi sul passeggero. Ad esempio si prevedono aerei ed equipaggi in stand by, pronti a entrare in servizio nelle emergenze.
Nel primo trimestre del 2020, i ritardi di più di tre ore sono diminuiti del 21% rispetto al 2019, in uno scenario in cui Eurocontrol prevede un aumento del 15%, anno su anno. «Siamo stati i primi, in Europa, a dire che questo è un problema—dice il ceo dal quartier generale dell’azienda, a Luton, nell’hangar dove nacque la compagnia -—. Per ridurli usiamo anche l’analisi dei dati. Nel 2019 abbiamo risparmiato 35 milioni».
Quest’anno easyjet — 7,6 miliardi di euro i ricavi nel 2019—prevedeva una crescita della capacità (i posti messi in vendita) del 3%. Lo scenario attuale non dà garanzie, ma Lundgren, pensiero veloce e idee schiette, non è tipo da impaurirsi.
Prendiamo l’Italia, su cui storicamente easyjet punta, da quel primo volo del 1998, che collegò Venezia a Stansted. Oggi la penisola è il terzo Paese per passeggeri della low cost, dopo Regno Unito e Francia: venti milioni sono quelli transitati nel 2019. Oggi, al netto dello scenario che la crisi sanitaria può tratteggiare, è sempre valido il piano per allargare la rete italiana, con nuovi collegamenti nei prossimi mesi (anticipati da L’Economia), la riapertura della rotta verso Sharm El Sheik e l’ingresso di Comiso nel network. Lundgren resta convinto della validità dell’Italia anche come destinazione. «La proponiamo nel nostro nuovo programma easyjet Holidays — spiega il ceo —, che permette di acquistare insieme il volo più il soggiorno in hotel, uno tra i 500 selezionati dal nostro team. Le ricadute economiche possono essere importanti per voi». In futuro, superati i riassetti imposti dall’improvvisa fuga dei passeggeri, i pacchetti potranno essere acquistati anche dall’Italia, forse già in autunno.
Per Lundgren, tenere il focus sulla penisola va dunque oltre l’idea di occupare gli spazi lasciati liberi da Air Italy. Un anno fa circa, con lui al timone, easyjet si ritirò dalla cordata per Alitalia. «L’accordo per noi non funzionava, non c’erano le condizioni che guidano le nostre operazioni— dice il ceo citando l’acquisizione di Air Berlin—. Ma non è solo in Italia che le compagnie oggi hanno problemi».
Dove si sbaglia? «Può dipendere dal business model, o dal modo in cui operano. Per me la ricetta è una: avere una strategia chiara, comunicarla e metterla in pratica, altrimenti i passeggeri non ti sceglieranno, non voleranno con te. I nostri piani sono chiari: avere posizioni di primo piano negli aeroporti più importanti, ed essere il più efficienti possibili. Allo stesso tempo, stiamo concentrando sui passeggeri più attenzione di quanta, credo, ne abbia mai messa una low cost. Guadagnare la fedeltà del cliente è un modo per crescere. Ma devi meritartela ogni giorno, occorre essere umili. La nostra forza è fatta di strategia, ma anche dalla squadra».
Zero emissioni
Uno dei pilastri del brand (e della sostanza) che Lundgren sta costruendo intorno a easyjet è la sostenibilità. La compagnia è la prima al mondo ad aver compensato al 100% le emissioni di CO2 prodotte dalla combustione del carburante dei voli, da novembre: un’operazione che nel 2020 costerà 27 milioni di euro circa. «L’intero settore dovrebbe muoversi per ridurre la sua impronta ambientale — è convinto il ceo —. La soluzione non può essere, come si è detto, aumentare il prezzo delle tratte. Così volare diventerebbe una questione elitaria, torneremmo negli anni Novanta, in era di pre-deregulation.
Compensare le emissioni non è greenwashing: la scienza prova che funziona, e noi abbiamo scelto solo programmi che soddisfano gli schemi Gold Standard o Verified Carbon Standard». Potrebbe non bastare. «Dai carburanti ecologici agli aerei ibridi o elettrici, la rivoluzione tecnologica arriverà prima di quanto ce lo aspettiamo e noi vogliamo guidarla, insieme ai nostri partner Airbus e Wright Electric — conclude il ceo —. Vogliamo essere esempio per l’intera industria, perché tutti investano in ricerca. Allo stesso tempo, in Europa siamo impegnati per far capire ai governi che le tasse dei biglietti devono essere pensate in ottica di decarbonizzazione. Più alte se un vettore inquina di più, ad esempio».
Le reazioni? «Mi danno ragione e sanno che si deve agire, adesso. Per questo non demordo». Una sfida in più, ai tempi dei cieli colpiti, anche loro, dal Coronavirus.
di Francesca Gambarini