Il gruppo siderurgico Feralpi, di cui oggi Giuseppe Pasini è Presidente, da sempre si distingue per la forte sensibilità alle tematiche legate alla sostenibilità. Un approccio che molto ha aiutato in questo momento di difficoltà, caratterizzato dall’emergenza per Covid-19. E che sarà la base della ripresa, che dovrà coinvolgere tutti, nessuno escluso.
Feralpi Group occupa un ruolo di assoluto rilievo nella siderurgia europea, ma non ha perso le caratteristiche di azienda famigliare che da sempre rappresentano la sua forza. Responsabilità sociale e sostenibilità, da queste parti – la sede principale è a Lonato, in provincia di Brescia – sono concetti fondamentali, frutto di una visione che vede al centro le persone, qualsiasi ruolo esse ricoprano all’interno dell’azienda.
Una concezione che in questo momento di grande difficoltà dovuta alla diffusione del Covid-19, è stata la stella polare che ha guidato le scelte messe in campo, prima fra tutte quelle riguardanti la sicurezza dei lavoratori del Gruppo, 800 in Italia e 700 all’estero.
Ce lo facciamo raccontare da Giuseppe Pasini che lavora in azienda fin da quando era un ragazzo e l’ha aiutata a crescere nel tempo, diventandone prima Amministratore delegato e poi Presidente.
Come sta vivendo come cittadino, prima ancora che come imprenditore, la drammatica situazione 
causata dalla pandemia del Covid-19?
«Credo che tra qualche anno quello che ci ricorderemo di questa esperienza, a livello umano, saranno le immagini che hanno mostrato a tutti il dramma vissuto negli ospedali da centinaia di malati, lo sforzo sovrumano dei medici e di tutto il personale ospedaliero, la sofferenza e quasi l’incredulità dei famigliari. Le generazioni più giovani hanno avuto la fortuna di non vivere alcuna guerra, ma questo momento è un po’ come se lo sia stata, abbiamo vissuto una situazione in cui siamo stati messi a dura prova, anche a livello psicologico. Una situazione che mi ha fatto pensare che tante volte, presi da una marea di pensieri e dal nostro desiderio di ottenere continui successi nella vita e nel lavoro, pensiamo che la vita sia quella che ci siamo costruiti nel tempo, che viviamo tutti i giorni. Invece la vita è molto spesso questa qui, fatta di lotta per sopravvivere e a volte anche di sconfitte brucianti».
Quali sono state le sue prime reazioni legate all’attività delle aziende del suo Gruppo?
«Mi ricordo il fine settimana di fine febbraio in cui si cominciò a parlare di Lodi e dell’inizio dell’epidemia. La prima cosa che feci fu convocare una riunione per il lunedì mattina, in cui creare una task-force interna per gestire in modo immediato l’emergenza sanitaria. La nostra prima preoccupazione è stata quella di cercare di mettere al sicuro il nostro personale. Poi, ai primi di marzo, c’è stata la chiusura delle fabbriche. Credo, e l’ho detto più volte, che in quel momento di emergenza – parlo soprattutto per la Lombardia, e in particolare di Brescia e Bergamo che erano le due città più colpite insieme a Cremona – quella sia stata una decisione giusta, che non poteva essere rimandata. Fermare le fabbriche ha voluto dire bloccare la circolazione delle persone e quindi la diffusione dell’epidemia. Dal nostro punto di vista abbiamo messo in stand by tutti i nostri stabilimenti in Italia: su un totale di 820 dipendenti ne sono rimasti al lavoro solo un numero ristretto, cui è stato affidato il compito di mettere in sicurezza gli impianti».
Quali azioni avete messo in campo sotto l’aspetto sanitario e sociale per permettere una riapertura in sicurezza?
«La Fase 2, quella della riapertura, non è stata facile, perché si è trattato di fare rientrare le persone in azienda nel rispetto assoluto delle misure di sicurezza dettate dal Governo. Ma siamo riusciti a fare tutte le cose per bene: il rientro è stato graduale e senza intoppi, in base a un protocollo che abbiamo condiviso con le organizzazioni sindacali, con l’Università di Brescia, sotto la regia della Prefettura. Insieme ad altre quattro aziende bresciane, inoltre, siamo entrati in una sperimentazione promossa dall’Università, che prevede l’esecuzione di test sierologici e tamponi per i dipendenti di tutte le nostre aziende italiane, per cui si può dire che lo stato di salute dei nostri dipendenti sia monitorato in tempo reale».
Per quanto riguarda la vostra fabbrica in Germania, come vi siete comportati?
«In Germania non ci siamo mai fermati perché lì, a differenza che in Italia, non c’è stato alcun decreto governativo di chiusura delle aziende. Abbiamo ugualmente applicato i protocolli di controllo sanitario che abbiamo predisposto in Italia, cioè: misurazione delle temperature, distanze, mascherine, guanti e tutto quanto necessario, ma l’azienda non l’abbiamo mai fermata. Del resto in Germania l’impatto è stato ben diverso da quello che abbiamo subito qui in Lombardia. Lì, inoltre, hanno una copertura ospedaliera che è tre volte la nostra e si sono avvalsi anche delle informazioni che provenivano dal nostro Paese, colpito prima del loro, per cui è facile capire perché siano riusciti a prepararsi meglio e fronteggiare il virus con un’efficienza superiore alla nostra».
Quali cambiamenti ha portato questa situazione nelle sue aziende e quali di questi, secondo lei, resteranno anche in futuro?
«L’impatto più evidente è quello provocato dallo smartworking. In questo momento (maggio 2020, ndr.) il 30% del personale che si occupa di parte amministrativa e commerciale lavora in remoto. Per poter arrivare a questi numeri abbiamo dovuto investire sull’organizzazione, sui collegamenti e sulla digitalizzazione dei documenti. Abbiamo inoltre creato un “Comitato di resilienza”, un organo interno composto da tutti i nostri top manager che si sta occupando della ripartenza, e quindi di ricontattare i clienti in Italia e all’estero, verificare la loro solvibilità, capire quali fornitori fanno ancora parte della nostra filiera, rifare i budget perché quelli previsti sono saltati, ripensare agli investimenti. Si riunisce una volta alla settimana per elaborare piani che riguardano non tanto il medio-lungo termine, ma piuttosto le previsioni dei prossimi mesi. Penso che questo sia un momento in cui si debba procedere così, anche pensando e impostando con attenzione il futuro immediato».
Vittorio Colao, il manager che è stato scelto dal premier Giuseppe Conte come guida della task force che ha l’incarico di far ripartire il Paese dall’emergenza, l’ha chiamata per coinvolgerla in una tavola di discussione. Può raccontarci com’è andata?
«Sono stato chiamato come uno degli attori del mondo siderurgico. Ero con altri colleghi imprenditori di altri settori e c’era tutta la squadra di Colao in ascolto. A ognuno di noi sono stati concessi 5 minuti per esporre le nostre idee e proporre suggerimenti. Colao ha precisato bene: “Voglio proposte concrete, che si possano attuare domani mattina. Non parlatemi di idee che richiedono tempi lunghi per essere adottate, io sono qui per portare al Governo progetti reali e fattibili, che riescano a far scattare la scintilla della crescita nell’ immediato”. Mi ha fatto piacere che Feralpi sia stata invitata a questo tavolo».
Parliamo di sostenibilità: è un concetto che ha ancora il ritmo per poter camminare e fornire impulso o sotto sotto non ha più la capacità di essere vivo come lo era in tempi passati?
«Sono convinto che questo periodo ci abbia insegnato quanto sia importante perseguire la sostenibilità sociale. L’ho pensato quando ho detto ai miei collaboratori che avremmo dovuto fare tutto il possibile per mettere il nostro personale in massima sicurezza. Un impegno che doveva riguardare l’azienda, ma anche gli stessi dipendenti. Le persone che lavorano da noi, infatti, trascorrono 8 ore della loro giornata nelle nostre aziende, ma le altre 16 le vivono al di fuori di queste. Per questo abbiamo spiegato loro come devono imparare a convivere responsabilmente con il Covid-19 in ogni momento della loro vita. Perché la questione è semplice: se il personale viene costantemente monitorato, ma poi, per fare un esempio, alcuni dipendenti tornano a casa sulla stessa automobile senza indossare le mascherine, tutto quello che è stato fatto di buono può essere rovinato. Per questo penso che anche l’educare le persone ad adottare nuovi comportamenti rientri nel concetto di responsabilità sociale di un’azienda. Quelle che la applicano da sempre sono convinto che avranno vantaggi rispetto a quelle che ancora oggi non hanno maturato un’esperienza di questo tipo. È un punto di forza enorme. Lo è al punto tale che mi viene da dire che questo momento, noi di Feralpi, non lo stiamo vivendo come un dramma, ma piuttosto come un’occasione preziosa di cambiamento».
Se dovesse esprimere un suo pensiero sulla realtà economica italiana attuale e futura, che cosa direbbe?
«Credo che ognuno, oggi, debba fare qualcosa di più e noi imprenditori abbiamo il dovere di rialzare la testa, di ripartire dando fiducia ai nostri collaboratori, alle famiglie, al Paese intero. Non dobbiamo fare promesse che non potranno essere mantenute, ma dovremo dire che presto le cose torneranno a funzionare, che continueremo a investire e che le persone avranno la possibilità di tornare a una vita normale. Ecco perché ritengo che questo sia il momento in cui le critiche gratuite ai governanti debbano essere messe da parte. Noi imprenditori dobbiamo uscire dalla difficoltà, metterci la capacità, la volontà e l’entusiasmo che abbiamo sempre avuto. Se sapremo tornare a fare questo, la gente ci seguirà, perché un giorno possa pensare: “Beh, bisogna dire che la classe imprenditoriale italiana è stata all’altezza dei nostri padri, che 70 anni fa hanno saputo ricostruire il nostro Paese dalle distruzioni della guerra”».
di Bruno Calchera e Luca Palestra
(da CSRoggi Magazine, anno 5, n.2/3, Maggio/Giugno 2020, pag. 38)
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