Sebastiano Renna, Head of Corporate Social Responsibility di SEA: « Sin dal 2012 tutti i nostri principali responsabili aziendali vengono riuniti quadrimestralmente nel Sustainability Committee per analizzare le linee guida per lo sviluppo, l’implementazione e il monitoraggio delle politiche di sostenibilità da integrare nel nostro modello di business».
Il Gruppo SEA (Società Esercizi Aerportuali) gestisce il sistema aeroportuale milanese. In particolare, SEA e le società che fanno parte del Gruppo gestiscono e sviluppano gli aeroporti di Milano Malpensa 1, Milano Malpensa 2 e Milano Linate.
Realtà che hanno un forte impatto sull’ambiente e sulla qualità della vita di chi vive in loro prossimità. Proprio per questo il gruppo SEA da tempo si mostra sensibile a progetti di sostenibilità pensati per coinvolgere tutti, dai dirigenti ai dipendenti ai milioni di viaggiatori che ogni anno partono e arrivano negli scali milanesi.
Parliamo di questa sensibilità con Sebastiano Renna, Head of Corporate Social Responsibility di SEA.
Sebastiano Renna, Head of Corporate Social Responsibility di SEA
Quello della sostenibilità è un concetto presente in SEA da lungo tempo. Il vostro primo bilancio specifico risale al 2007. Quali passi avanti sono stati fatti dalla vostra azienda in questi dieci anni?
«La pubblicazione di un bilancio di sostenibilità non è di per sé garanzia di un approccio maturo e consapevole alla CSR da parte dell’azienda. Il nostro bilancio di sostenibilità in questi dieci anni si è molto evoluto, diventando un report che si presenta allineato alla più diffusa guideline internazionale (GRI), asseverato da certificatori esterni, caratterizzato da un’analisi di materialità tra le più approfondite in assoluto. Ma non è una accountability più raffinata la cartina al tornasole dei passi avanti che abbiamo compiuto. I veri progressi li abbiamo ottenuti quando abbiamo preso coscienza dei nostri limiti e abbiamo deciso di fare qualcosa per superarli. Un esempio di rilievo: l’impasse generata dal non felice esito dell’iter autorizzativo del piano di sviluppo di Malpensa, a causa dell’opposizione degli stakeholder del territorio, ci ha spinto a resettare il processo e ripresentare nel 2015 un nuovo piano al 2030 centrato su dialogo e confronto con gli stakeholder. Il processo di engagement che abbiamo realizzato ha anticipato le prassi che sarebbero state introdotte dalle normative sulla nuova VIA (Valutazione di Impatto Ambientale) e sul “debàt public” per le grandi opere infrastrutturali. Stiamo insomma lavorando sul mindset manageriale con l’obiettivo di accentuare la capacità di contestualizzare i progetti di business e ampliare il set delle variabili di scenario da prendere in considerazione. Valutare adeguatamente le conseguenze e gli impatti delle decisioni aziendali sulla qualità delle relazioni con gli stakeholder consente di prevenire o gestire efficacemente le eventuali retroazioni negative da parte di questi ultimi, con impatto su costi, tempi, efficacia dei progetti di business».
Per quanto riguarda la CSR, avete creato un Comitato interno dedicato allo sviluppo sostenibile. Da chi è composto e di che cosa si occupa, nel dettaglio?
«Sin dal 2012 ci siamo dati un modello di governance dei progetti di sostenibilità che contempla il coinvolgimento di tutti i principali responsabili aziendali, che vengono riuniti quadrimestralmente nel Sustainability Committee per analizzare le linee guida per lo sviluppo, l’implementazione e il monitoraggio delle politiche di sostenibilità da integrare nel nostro modello di business. Al Sustainability Committee, guidato dal Presidente, partecipano i Chief aziendali e i responsabili delle Direzioni/Funzioni a loro diretto riporto».
Quali sono i progetti più significativi nell’ambito della sostenibilità da voi realizzati in questi anni?
«Cito tre iniziative. La prima è la definizione, nel 2015, di un nuovo Sistema Etico costituito da 3 statement: il Codice di Condotta, la Vision Etica e Diamante dei Valori e i Principi di Relazione con gli Stakeholder. Avevamo rilevato necessità di affiancare ai contenuti “rules-based” – tipici di un Codice Etico ispirato al Modello 231 – dei contenuti “values-based”, basati su impegni reciproci tra azienda e stakeholder (primi tra tutti i dipendenti) e finalizzati a indirizzare i destinatari all’adozione di criteri di decisione e comportamento basati sull’attuazione – in maniera autodeterminata e responsabile – di un nucleo di principi etici condivisi.
Questo processo ha seguito una metodologia bottom-up. Un gruppo di lavoro comprendente colleghi di tutti gli inquadramenti professionali ha autonomamente lavorato sugli statement, alimentando la propria riflessione attraverso focus group e web discussion, ecc. che hanno ulteriormente ampliato il bacino di coinvolgimento».
E gli altri due progetti?
«Il secondo è relativo all’ottenimento, quest’anno, della certificazione Family Audit, che impegna la nostra azienda a realizzare un articolato piano triennale di interventi – elaborati da un gruppo di lavoro costituito da dipendenti di tutte le aree e gli inquadramenti professionali – finalizzati a migliorare la conciliazione famiglia-lavoro, alcuni dei quali già in corso di attuazione. Il terzo progetto è “The Social Challenge”, un processo di selezione di progetti sociali partecipato dai dipendenti, che possono presentare un progetto di una realtà non profit a loro nota e farsene sponsor presso l’azienda. In parallelo viene sollecitata la partecipazione, attraverso un bando, delle piccole realtà non profit, invitate a presentare progetti che vengono posti all’attenzione delle persone di SEA attraverso la intranet aziendale, per consentire a chiunque in azienda di diventarne sponsor. I progetti presentati e quelli adottati vengono poi selezionati da una Commissione di esperti (in prevalenza esterni all’azienda) e i progetti finalisti vengono votati attraverso un referendum on-line dalla comunità aziendale, che designa i 6 progetti (più uno speciale) che si aggiudicano 10 mila euro ciascuno. Ho citato queste 3 iniziative non tanto per ciò che rappresentano in sé, ma per il fatto che c’è un filo rosso che li unisce e che definisce molta della nostra filosofia di CSR. I valori e i principi dell’azienda non sono stati riscritti attraverso il classico workshop tra board e società di consulenza. Le iniziative di miglioramento del benessere lavorativo non sono frutto dell’autoderminazione della Direzione HR. Le decisioni di investimento sociale non sono prese in maniera autoreferenziale dall’area CSR. In tutti e tre i casi abbiamo sostituito le decisioni normalmente prese dagli “specialisti” con processi inclusivi e aperti in cui gli specialisti svolgono un ruolo di regia e si avvalgono del contributo di coloro che poi rappresentano i terminali di quelle decisioni. I manager devono diventare sempre più “costruttori di contesti”, rinunciando al decisionismo solipsistico. Ne guadagnano la qualità delle decisioni ma anche l’applicabilità delle stesse al contesto al quale sono riferite».
Quali sono i progetti che pensate di realizzare nell’immediato futuro?
«Nel 2016 è partito il progetto “Valori in corso”, un piano di change management fondato sull’implementazione dei corporate values nelle prassi manageriali, in diretta connessione con i contenuti del Piano Industriale 2016-2021. L’obiettivo è ricondurre al minimo comune denominatore dei Valori i nostri soft asset (mindset, dinamiche decisionali, stili di leadership), rendendo il tutto sinergico e funzionale alla strategia di business. L’accountability in merito alle nostre strategie, ai nostri processi e ai nostri impatti non è circoscritta alla sola realizzazione del Bilancio di Sostenibilità. Da 5 anni abbiamo in corso una partnership con il gruppo di ricerca del CeRST-LIUC che ha l’obiettivo di misurare, in maniera sempre più precisa e affidabile, le esternalità socio-economiche generate, su scale territoriali diverse, dai nostri aeroporti di Malpensa e Linate. L’obiettivo è da un lato definire il ruolo economico che i nostri aeroporti rivestono nel contesto lombardo e nazionale, dall’altro supportare modalità ottimali di confronto con il territorio».
I vostri progetti riguardano solo l’Italia o si spingono anche oltre confine?
«Stiamo lavorando con grande soddisfazione con la Fondazione Opes, qualificato fondo di impact investing. Abbiamo acquisito in tal modo il ruolo di erogatore di capitale filantropico da investire – attraverso Opes – in imprese economicamente sostenibili, capaci di favorire il progresso sociale e l’emancipazione dalla povertà. I target che abbiamo individuato insieme a Opes sono imprese sociali già esistenti – a uno stadio iniziale di sviluppo e che stiano cercando di validare il proprio business model – localizzate in Africa (Kenya e Uganda). Noi crediamo che l’impact investing sia il più avanzato ed efficace approccio possibile alla questione dell’autosviluppo del Sud del mondo e, quindi, la migliore risposta possibile per dare sostanza al concetto dell’“aiutiamoli a casa loro”, che altrimenti rischia di essere niente più che uno slogan».
Spesso si parla di aeroporti e di problemi di impatto ambientale. Qual è la vostra visione in merito?
«È una visione molto laica. È indubbio che un’infrastruttura come un aeroporto, che occupa decine di ettari di territorio, dove ogni anno avvengono migliaia di decolli e atterraggi e transitano milioni di passeggeri e centinaia di migliaia di tonnellate di merci, dove ogni giorno si recano al lavoro decine di migliaia di persone, produca delle esternalità ambientali di cui è necessario prendersi cura. Noi in questi anni ci siamo dotati di strumenti e processi per cercare di farlo al meglio delle nostre possibilità: siamo “neutrali” in termini di emissioni di CO2 sin dal 2010 (tra i primi gestori aeroportuali in Europa insieme ad alcuni scali scandinavi), abbiamo sistemi di gestione certificati sull’energia e sull’ambiente, siamo all’interno di gruppi di lavoro internazionali dedicati alla sperimentazione di nuove soluzioni per la riduzione dei consumi idrici, energetici e delle emissioni di rumore. Qualunque sia però il livello di committment ambientale adottato, la dialettica con gli stakeholder si gioca anche sulla capacità del gestore aeroportuale di accreditare il profilo di public interest della propria attività e di saper misurare e rendicontare le esternalità positive (prevalentemente socio-economiche, ma non solo) legate alla presenza di uno scalo aeroportuale. Non c’è quindi solo il discorso della riduzione dell’impatto ambientale, ma anche del saper ben rappresentare in ragione di quali benefici sistemici quell’impatto viene generato».
In conclusione, quali caratteristiche ritiene debba avere un aeroporto per essere considerato “sostenibile”?
«La crescita di connettività aerea diretta, che rende possibile la mobilità di persone e merci su grandi distanze con tempi e costi economicamente congrui, è la missione imprenditoriale di un gestore di aeroporti come SEA. La connettività aerea diretta alimenta l’economia di un territorio in termini di commercio, turismo, investimenti esteri, incrementi di produttività del sistema manifatturiero. Questa missione viene perseguita ormai in un contesto caratterizzato da fenomeni di trasformazione, spesso anche perturbativi, sempre più ravvicinati e invasivi. Nel mondo del trasporto aereo gli ultimi 5-10 anni hanno registrato una densità di fattori di cambiamento superiore a quella che aveva caratterizzato i precedenti 50 anni. E c’è da scommettere che i prossimi 5 anni vedranno una accelerazione ulteriore di questo trend. Di fronte a tutto questo, l’innalzamento della capacità di risposta di chi gestisce nodi primari del network di trasporto globale è profondamente legata alla sua capacità di aprirsi a profonde e sistematiche modalità di co-operazione con gli stakeholder. È su questo che si connota il profilo di sostenibilità.
Non è un caso che realtà aeroportuali continentali caratterizzate da ottime performance e programmi di crescita ambiziosi stiano andando già da tempo proprio in questa direzione. Cosa spinge London Stansted a lanciare una open consultation sul proprio Piano di Sviluppo Sostenibile, centrato sulle misure strategiche da adottare per dare risposta all’incremento di domanda di trasporto aereo, puntando al contempo a mantenere invariata la propria impronta ecologica? Perché l’aeroporto di Copenaghen ha lanciato il portale di crowdsourcing “CPH Ideas” attraverso il quale si propone di raccogliere spunti, opinioni, commenti e riflessioni da parte di passeggeri, clienti, operatori economici in merito al modello di aeroporto futuro che hanno in mente? Come mai Swedavia ha promosso un “International Swedavia Airport Innovation Challenge”, chiedendo aiuto a tutti i propri stakeholder sulla individuazione di smart solutions riguardanti la riduzione del rumore che colpisce l’area residenziale di Bromma, presso l’aeroporto di Stoccolma? Ciascuno è libero di avere una propria opinione in merito. Ma sarebbe alquanto bizzarro pensare che tutto questo non abbia niente a che vedere con il mettere mano a un modello di business che deve essere in grado di fronteggiare cambiamenti epocali e che lega il conseguimento del valore economico alla capacità di ripensarne i meccanismi in profonda sinergia con tutti gli stakeholder depositari di quelle competenze che, ormai, nessuna azienda può sognarsi di accumulare all’interno del proprio perimetro. Anche SEA si sente chiamata a partecipare a questa evoluzione».
di Luca Palestra